Bilgi, bir kuruluş içinde dikey iletişim yoluyla seviyeden seviyeye doğru hareket eder. İletilebilir Azalan yani daha yüksek seviyelerden daha düşük seviyelere doğru. Bu şekilde, yönetimin alt seviyeleri mevcut görevler, önceliklerdeki değişiklikler, spesifik görevler, önerilen prosedürler vb. hakkında bilgilendirilir. Örneğin, üretimden sorumlu başkan yardımcısı, üretimde yaklaşan değişiklikler hakkında fabrika müdürüyle (hat yöneticisi) iletişim kurabilir. bir ürünün. Buna karşılık, fabrika müdürü, alt düzey yöneticilerini yaklaşan değişikliklerin ayrıntıları hakkında bilgilendirmelidir.
Aşağıya doğru değişime ek olarak organizasyonun iletişime de ihtiyacı vardır. artan . Bilginin alt düzeylerden üst düzeylere aktarılmasının üretkenlik üzerinde önemli bir etkisi olabilir. Aşağıdan yukarıya yani aşağıdan yukarıya doğru iletişim aynı zamanda alt düzeylerde yapılanlar hakkında üsttekilere bilgi verme işlevine de hizmet eder. Bu şekilde yönetim mevcut veya ortaya çıkan sorunları öğrenir ve durumu düzeltmek için olası seçenekleri önerir. Aşağıdan yukarıya iletişimdeki en son yönetim yeniliği, üretim veya müşteri hizmetlerindeki sorunları tartışmak ve çözmek için düzenli olarak, genellikle haftada bir kez bir araya gelen işçi gruplarının oluşturulmasıdır. Bu gruplara kalite çemberleri adı verilmektedir. Yukarıya doğru bilgi alışverişi genellikle raporlar, teklifler ve açıklayıcı notlar şeklinde gerçekleşir. Bir organizasyonda dikey iletişimin en belirgin bileşeni yönetici ile ast arasındaki ilişkidir. Bir liderin iletişim faaliyetlerinin ana bölümünü oluştururlar. Araştırmalar bu aktivitenin 2/3'ünün yöneticiler ve yönetilenler arasında gerçekleştirildiğini göstermiştir. Aralarındaki birçok bilgi alışverişi türünden bazıları
Yönetici ve ast, görevlerin, önceliklerin ve
Beklenen sonuçlar; departman sorunlarının çözümüne katılımın sağlanması; iş verimliliği sorunlarının tartışılması; Motivasyon amacıyla tanınma ve ödüller elde etmek; astların yeteneklerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi; ortaya çıkan veya gerçek hayattaki bir sorun hakkında bilgi toplayarak; Astınızı yaklaşan bir değişiklik hakkında bilgilendirmenin yanı sıra fikirler, iyileştirmeler ve öneriler hakkında bilgi almak.
Lider ile ast arasındaki bilgi alışverişinin yanı sıra, lider ile çalışma grubu arasında da bir alışveriş söz konusudur. Çalışma grubuyla bir bütün olarak iletişim kurmak, liderin grubun eylemlerinin etkinliğini artırmasına olanak tanır. Bazen bir çalışma grubu, sorunları, iyileştirmeleri veya yaklaşan değişiklikleri tartışmak için liderler olmadan toplanır. Bu tür eşitlik ilişkileri çalışanların iş memnuniyetini artırmaya yardımcı olabilir.
Yatay iletişim
Yatay iletişim, bir kuruluşun farklı departmanları arasındaki iletişimdir. Kuruluşların aşağıya veya yukarıya doğru bilgi paylaşımının yanı sıra yatay iletişime de ihtiyacı vardır. Bir kuruluş birçok departmandan oluşur, dolayısıyla görevleri ve eylemleri koordine etmek için bunlar arasında bilgi alışverişi gereklidir. Bir kuruluş birbiriyle ilişkili öğelerden oluşan bir sistem olduğundan, yönetim, kuruluşu istenen yönde hareket ettirmek için uzmanlaşmış öğelerin birlikte çalışmasını sağlamalıdır.
Örneğin enstitüdeki farklı bölümlerin temsilcileri periyodik olarak
zamanlama gibi konularda bilgi alışverişinde bulunmak
dersler, lisansüstü programlardaki gereksinimlerin düzeyi, araştırma ve danışmanlık faaliyetlerinde işbirliği ve yerel topluluğa hizmet. Yatay bilgi alışverişi genellikle bir organizasyonda çalışan memnuniyetinin önemli bir bileşeni olan eşit ilişkilerin kurulduğu komiteleri veya özel grupları içerir.
Ortak faaliyetler sırasında insanlar çeşitli fikir, düşünce, görüş, öneri, bilgi ve tutum alışverişinde bulunurlar. Bütün bunlar bilgi olarak kabul edilebilir ve iletişim sürecinin kendisi de bir bilgi alışverişi süreci olarak temsil edilebilir. İletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırmamızın nedeni, bilgi alışverişinin tüm temel yönetim faaliyeti türlerinin içine yerleştirilmiş olmasıdır. Bir yöneticinin elindeki en önemli yönetim araçlarından biri de elindeki bilgidir. Bu bilgiyi kullanarak ve ileterek, geri bildirim alarak astlarını organize eder, yönlendirir ve motive eder. Bu nedenle, çoğu şey, bilgiyi, bu bilginin amaçlandığı kişiler tarafından en yeterli şekilde algılanmasını sağlayacak şekilde aktarma yeteneğine bağlıdır.
İletişim, yöneticinin etkili kararlar vermek için gerekli bilgileri aldığı ve alınan kararları kuruluş çalışanlarına ilettiği bilgi alışverişidir. İletişim zayıfsa kararlar yanlış olabilir, insanlar yönetimin onlardan ne istediğini yanlış anlayabilir veya son olarak kişilerarası ilişkiler zarar görebilir. İletişimin etkinliği genellikle kararların kalitesini ve bunların gerçekte nasıl uygulanacağını belirler.
Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Yöneticilerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişimi gerektirir. İnsanlar bilgi alışverişinde bulunamazlarsa, birlikte çalışamazlar, hedefler oluşturamazlar ve bu hedeflere ulaşamazlar. Ancak iletişim birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için bu adımların her biri çok gereklidir. Her adım, eğer dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamının değişebileceği bir noktadır.
kayıp. Araştırmalara göre bir yönetici zamanının %50 ila 90'ını iletişime harcıyor. Bu inanılmaz görünebilir, ancak yöneticinin bunu, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme yönetim fonksiyonlarının yanı sıra kişilerarası ilişkiler, bilgi alışverişi ve karar alma süreçlerindeki rollerini gerçekleştirmek için yaptığını düşündüğünüzde anlaşılır hale gelir.
İletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırmamızın nedeni, bilgi alışverişinin tüm temel yönetim faaliyeti türlerinin içine yerleştirilmiş olmasıdır. Bir lider, kurumsal hedefleri formüle etmek ve bunlara ulaşmak için üç rol üstlendiği ve dört temel işlevi yerine getirdiği için, bilgi alışverişinin kalitesi, hedeflerin gerçekleşme derecesini doğrudan etkileyebilir.
Bu, bireylerin ve kuruluşların başarısı için etkili iletişimin şart olduğu anlamına gelir. Etkin olmayan iletişim sorunların ortaya çıktığı ana alanlardan biridir. Kişisel ve kurumsal düzeydeki iletişimi derinlemesine anlayarak, etkisiz iletişim vakalarını azaltmayı ve daha iyi, daha etkili yöneticiler olmayı öğrenmeliyiz. Etkili liderler -
iletişimde etkili olanlardır. İletişim sürecinin özünü anlıyorlar, gelişmiş sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahipler, çevrenin bilgi alışverişini nasıl etkilediğini anlıyorlar. İletişim, karşılığında istenilen tepkiyi almak amacıyla fikirlerin, olguların, görüşlerin, duyumların veya algıların, hislerin ve tutumların bir kişiden diğerine sözlü veya başka bir biçimde aktarılması yoluyla gerçekleştirilir.
İletişim sürecini ele alırken, insan iletişimi koşullarında bilginin yalnızca nasıl iletildiği değil, aynı zamanda nasıl oluştuğu, açıklandığı ve geliştirildiğinin de önemli olduğunu dikkate almak gerekir. İletişim ve bilgi farklı ama birbiriyle ilişkili şeylerdir. İletişim, hem neyin iletildiğini hem de bu "nenin" nasıl iletildiğini içerir. İletişimin gerçekleşebilmesi için en az iki kişinin olması gerekir. Bu nedenle, katılımcıların her birinin yeteneklerin tamamına veya bir kısmına sahip olması gerekir: görme, duyma, dokunma, koklama ve tatma.
Etkili iletişim, her bir tarafın belirli beceri ve yeteneklerini gerektirir. İletişimi sadece bilgi göndermek ve almak olarak değerlendirmemek gerekir, çünkü her biri aktif bir konu olan iki kişinin ilişkisini ele alıyoruz - onların karşılıklı bilgilendirilmesi ortak faaliyetlerin kurulmasını gerektiriyor. Bu nedenle iletişim sürecinde yalnızca bilginin hareketi değil, aynı zamanda aktif bir bilgi alışverişi de söz konusudur.
Özellikle insani bilgi alışverişinde, iletişimdeki her katılımcı için bilginin önemi özel bir rol oynar, çünkü insanlar sadece kelime alışverişinde bulunmakla kalmaz, aynı zamanda ortak bir anlam geliştirmeye çalışırlar. Bu da bilginin sadece kabul edilmesi değil, aynı zamanda anlaşılır ve anlamlı olması şartıyla mümkündür.
GİRİŞ 3
BÖLÜM 1. KURUMLARDA İLETİŞİM: KURAMSAL GENEL BAKIŞ 4
1.1. Bir kuruluştaki iletişim sorununa temel bilimsel yaklaşımlar 4
1.2. İletişim Süreci Modelleri 7
1.3. Organizasyonda dikey ve yatay iletişim 11
1.4. Organizasyonlarda sosyal iletişim ve çalışma iletişiminin önündeki engeller 17
2. BÖLÜM SC "ŞANS"TA SOSYAL VE İŞGÜCÜ İLETİŞİMLERİNİN ANALİZİ 23
2.1. LLC KA "Şans" 23'ün kısa açıklaması
2.2. İletişim süreçlerinin özellikleri 23
2.3. Etkili sosyal ve emek iletişiminin oluşumuna yönelik teknolojiler 27
BÖLÜM 3. BİR KURUMDA SOSYAL VE ÇALIŞMA İLETİŞİMİNİ GELİŞTİRMENİN YOLLARI 30
SONUÇ 34
KAYNAKLAR 36
GİRİİŞ
İletişim, insanlar arasında bilgi alışverişi olduğundan, bir kuruluşun faaliyetlerinin en önemli bileşenidir. Atanan görevlerin uygulanma derecesi bilgi alışverişinin kalitesine bağlıdır. Aynı zamanda, kalitesiz, etkisiz iletişim organizasyonlarda pek çok soruna yol açabilir: sosyo-psikolojik gerginlik, çatışmalar, çıkar çatışmaları, iş iletişiminde "kopukluklar", işbirliği yapmayı reddetme ve diğer semptomlarla kendilerini gösterirler. Örgütün sağlıksız ahlaki ve psikolojik iklimi. Bu nedenle etkili sosyal ve işgücü iletişimi, yönetim verimliliğinin sağlanmasında en önemli unsurdur. Sorunun uygunluğu bu ders çalışmasının konusunu belirledi.
Ders çalışmasının amacı organizasyon yönetiminde sosyal ve emek iletişimidir.
Konu - organizasyon geliştirme yönetimi.
Bu çalışmanın amacı, bir organizasyonda etkili sosyal ve emek iletişimi oluşturma yöntemlerini incelemektir.
Bu çalışmanın amaçları:
1. Bir organizasyondaki iletişim sorununun teorik bir incelemesini gerçekleştirebilecektir.
2. Organizasyondaki iletişimin analizini yapabilecektir.
BÖLÜM 1.KURUMLARDA İLETİŞİM: TEORİK İNCELEME
1.1. Bir kuruluştaki iletişim sorununa temel bilimsel yaklaşımlar
Bir organizasyonda iletişim ağlarının oluşturulması ve iletişimin başarılı bir şekilde işlemesi için koşulların yaratılması, yönetimin en önemli görevlerinden birini oluşturur. Amerikalı organizasyon araştırmacıları tarafından yapılan bir dizi ankete göre, 2000 farklı şirketin yaklaşık 250 bin sıradan çalışanı, Amerikan şirketlerinin yöneticilerinin %73'ü, İngiliz şirketlerinin %63'ü ve Japon şirketlerinin %85'i iletişimin yetersiz gelişmesinin bir sorun olduğuna inanıyor. kuruluşlarının etkililiğine ulaşmanın önündeki temel engeldir.
Nitekim bilgi alışverişi kurumun tüm ana faaliyetlerinde hayati bir halka olarak yer almaktadır, dolayısıyla iletişim bağlantılarının (hem iç hem de dış) mevcut olmaması veya işlememesi, tüm organizasyonun işleyişini olumsuz yönde etkiler. Bunun birkaç nedeni vardır:
· kuruluşun bölüm başkanlarının gerekli bilgileri aramak ve işlemek için çok zaman harcaması gerekir;
· Aynı bilgiler kuruluşun bölümlerine ve yönetimine farklı kaynaklardan geldiğinden bilgilerin kopyalanması meydana gelir;
· Bazı departmanlarda ve bazı yöneticilerde bilgi eksikliği yaşanırken, bazı departmanlarda aşırı bilgi yükü yaşanabiliyor;
· Kuruluşun çalışanları, entegrasyon süreçlerini, yönetim emirlerinin doğru uygulanmasını vb. olumsuz yönde etkileyen faaliyetleri, planları, yönelimi ve dış ortamdaki konumu hakkında çok az bilgi sahibidir.
Bu bağlamda bir organizasyonda yönetimin temel hedeflerinden biri bir iletişim sistemi oluşturmak, onu başlatmak ve normal işleyişini izlemektir.
Bir organizasyondaki iletişim sorunuyla ilgili temel bilimsel yaklaşımları ele alalım.
Bilimsel Yönetim Okulu. F. Taylor, pozisyonlar ve roller arasında açık bir ilişki olduğunu varsayan katı bir organizasyon yapısı geliştirdi (daha sonra A. Fayol tarafından geliştirildi). Bu yapıda yalnızca dikey güç ilişkileri (yöneticilerden astlara) yer alır. böyle bir organizasyon resmi, son derece katı, dikey, hiyerarşik iletişim bağlantılarına dayanır. Dikey olarak iletilen bilgiler iki türe ayrılır: görev ve bunun için gerekli açıklamalar (F. Taylor'ın "ders" dediği şey) ve görevin yerine getirilmesi üzerindeki kontrol. Bu durumda, kontrol sırasındaki geri bildirim yalnızca görevin tamamlanmasına ilişkin bir rapora indirgenir.
İnsan İlişkileri Okulu. Bu bilimsel okulun temel konseptine göre, insan eşsiz bir sosyal hayvandır, bu nedenle örgütsel süreçlerin resmileştirilmesi, katı bir tabiiyet hiyerarşisi ve organizasyonda yatay bağlantıların olmaması onun faaliyetleriyle bağdaşmaz. Aksine, örgüt üyeleri arasındaki gayri resmi nitelikteki yatay örgütsel bağlantılar büyük önem taşımaktadır. Bu bağlantılar resmi organizasyonun işleyişini kolaylaştırmalı, ekip bütünlüğünü ve bireysel bütünlüğün korunmasını sağlamalıdır. Organizasyonda hem dikey (yetkili) hem de yatay (çoğunlukla gayri resmi) bilgi akışlarının varlığı aşağıdakilere katkıda bulunmalıdır: çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması (öncelikle iletişim ve mevcut bilgilerin karşılıklı alışverişinde); Çalışanların yönetim kararlarının alınması sürecine katılımının sağlanması.
Organizasyonlarda iletişime sistematik bir yaklaşım. Bir organizasyonu açık bir sistem olarak ele alan sistem teorileri, onun dış çevre ile alışverişine, diğer organizasyonlardan ve sosyal kurumlardan (hükümet, siyasi, kamu vb.) gelen bilgi akışlarının incelenmesine odaklanır. Aynı zamanda örgütsel iletişime farklı anlamlar ve tonlar verilmektedir. Böylece komut (yönetim) ve bilgilendirme (bildirim) iletişimleri, iç ve dış iletişimler vb. ayırt edilir. Sistem teorileri çerçevesinde bilgi akışları analiz edilmekte, hem resmi hem de resmi olmayan kanallardan iletilen bilginin kalitesi değerlendirilmekte, ayrıca iletişim sisteminin işleyişine bağlı olarak alınan kararların kalitesi değerlendirilmektedir.
1.2. İletişim Süreç Modelleri
G. Lasswell'in modeli.İletişim eylemi, kimin neyi bildirdiği, mesajın hangi kanaldan geçtiği, kime ve hangi etkiyle iletildiği sorularına yanıt verilmesi açısından ele alınmaktadır. İletişim sürecinde mesajın içeriğine, iletim kanalının özelliklerine, mesajı anlama becerisine ve olası bilgi çarpıklıklarına önem verilmemektedir.
K. Shannon ve U. Uivero'nun modeli.İletişim, gönderen ile alıcı arasında, belirli bir kanal üzerinden gönderilen, alıcı tarafından kodlanan ve kodu çözülen bir mesaj yoluyla kurulan bir temas görevi görür; ayrıca bir geri bildirim kanalı vardır ve iletişim sürecinin sonucu (etkisi) vurgulanır. İletişim sürecinin temel amacı iletilen bilginin anlaşılmasını sağlamaktır.
İletişim sürecinin sekiz ana kategorisi vardır:
ben gönderen- bilgi vermek isteyen bir kişi (veya grup);
ben İleti- gönderenin iletmek istediği bilgi, anlam ve fikir;
ben kanal- Bilginin iletilme şekli: sözlü, yazılı, sözlü olmayan, telefonla, internet aracılığıyla vb.;
ben kod- Bir mesajın anlamının iletilmesini sağlayan bir işaret ve semboller sistemi. Kod, yüksek sesle söylenen kelimeler, yazılı metinler, jestler, yüz ifadeleri, geleneksel sinyaller vb. olabilir;
ben bağlam- bireysel olarak ayırt edilebilir anlamlar ve çağrışımlarla dolu dış çevre, ortam, durum;
ben alıcı- gönderenin mesajını iletmek istediği kişi (veya grup);
ben gürültü (parazit)- mesajın anlamını bozan herhangi bir şey;
ben Geri bildirim- alıcının aldığı mesaja verdiği tepki (yanıt).
Dolayısıyla iletişim süreci birkaç aşamadan oluşur:
l gönderen tarafından bir mesajın oluşturulması - bir fikrin formüle edilmesi, bir mesajı iletme ihtiyacının farkındalığı;
bir iletişim kanalının seçilmesi ve bir kod sistemi kullanılarak bir mesajın görüntülenmesi;
l gönderen tarafından şifrelenmiş bir mesajın iletilmesi;
l kodlanmış mesajın alıcı tarafından algılanması;
kodun şifresini çözmek ve mesaj fikrini formüle etmek;
Algılanan mesaja tepki.
Koddaki kusurlar, bağlamın yorumlanmasındaki farklılıklar ve iletişim sürecinin her aşamasında gürültünün etkileri nedeniyle algılanan mesajın anlamının orijinalinden (önemli ölçüde) farklı olabileceğini unutmamak önemlidir. gönderen tarafından formüle edilmiştir.
İletişim ağlarının ağ analizi modeli. 1970'lerin ortalarında. iletişim teorisinde, iletişim ağlarının bileşenleri olarak kabul edilen iletişim yapılarındaki öğeler arasındaki ilişkilerin analiz edilmesine olanak tanıyan yeni bir yaklaşım kullanılmaya başlandı. Ayrıca, her ağ elemanı aynı anda hem mesaj vericisi hem de alıcısı olarak görev yapar ve diğer tüm ağ elemanlarından etkilenir. Bu yaklaşıma göre ağ, eksiksiz bir sistemin ağı (bir kuruluştaki tüm bireyleri kapsayan) olarak anlaşılabilir; grup ağları (alt sistemler) - 5 ila 25 kişi veya daha fazla; kişisel iletişim ağları (kuruluşun bireysel üyeleri arasında).
Birbirine bağlı ağlar, küçük bir grup içindeki istikrarlı bağlantılarla karakterize edilir. İş bilgilerinin alınması ve işlenmesi açısından, birbirine bağlı bir ağa sahip bir grubun kendi kendine yeterli olduğu kabul edilir. Küçük bir grubun üyeleri arasındaki çok sayıda temas, sürekli bilgi alışverişi ve bunu hızlı bir şekilde kontrol edebilme yeteneği sayesinde grup üyeleri diğer grup ve bölümlerle dış bağlantıları ihmal eder ve dışarıdan alınan bilgilere güvenmezler, grup üyeliğinin sınırları daha katı hale gelir . Grubun bu durumu sonuçta organizasyondaki entegrasyon süreçlerini olumsuz etkilemekte ve kurum kültürü normlarının yaygınlaşmasına ve kabulüne katkı sağlamamaktadır. Ayrılık ve güvensizlik, büyük ölçüde birbirine bağlı iletişim ağlarının bulunduğu bir organizasyonun özellikleridir.
İşlemsel iletişim modeli. Bu yaklaşım, organizasyonun diğer bireylerle temasa geçen her üyesinin, kendine ait sınırlı bir "durumlar dizisine" sahip olduğu varsayımına dayanmaktadır.Belirli bir durumun seçimi, etkileşimlere belirli bir anlam ve içerik kazandırır. Kişilerarası iletişimde her birey, Benliğin üç ana durumundan birine uygun olarak farklı davranabilir:
1) ebeveyn imgelerine yönelik benliğin durumu (“ebeveyn” durumu). Bu durum, organizasyondaki bir sosyal grubun veya birimin diğer üyeleriyle ilişkilerinde yöneticiler, liderler ve uzmanlar için tipiktir;
2) Özerk olarak gerçekliğin nesnel bir değerlendirmesini ("yetişkin" durumu), öncelikle iletişim durumunu değerlendirmeyi, partnerin bilgi, deneyim ve yeteneklerini tanımayı amaçlayan Benliğin durumu. Temel olarak eşit diyalog ve eşit sosyal değişim arzusuyla ayırt edilir;
3) Bireyin “çocuk” iletişim pozisyonunu işgal ettiği erken çocukluk döneminde sabitlendiği andan itibaren faaliyet gösteren Benliğin durumu. Bu durum, oyun ve eğlence arzusunun yanı sıra bir "yetişkin"den gelen talimatların algılanmasıyla karakterize edilir. İşlemsel yaklaşım, iletişim süreçlerindeki olası engellerin belirlenmesinde, çeşitli durumlardaki etkileşimler sırasında en uygun davranış biçimlerinin seçilmesinde, sosyal çatışmaların ve gerilim durumlarının önlenmesinde ve bilgi alışverişi sırasında bir partnerin davranışını değiştirme fırsatlarının bulunmasında faydalıdır. İşlem analizinin kullanılması, yöneticinin astlarıyla iletişim kurarken kendi davranışını düzeltmesine olanak tanır. Ancak işlem analizi yalnızca kişiler arası iletişimle ilgilidir ve bir kuruluşun iletişim ağlarının analizine temel teşkil edemez.
1.3. Organizasyonda dikey ve yatay iletişim
İletişim kanalları dikey ve yatay olarak ikiye ayrılır. Dikey iletişim kanalları, kuruluşun tüm yönetim düzeylerini tek bir bütün halinde birleştirmelidir. Bunun için bilgilerin öncelikle yukarıdan aşağıya doğru yönlendirilmesi gerekir. Bu, yönetimin mevcut görevler, önerilen eylem yöntemleri, uygulanan yaptırımlar ve ödüller, organizasyonel norm ve düzenlemelerdeki değişikliklerin yanı sıra organizasyon yapısı ve teknolojisi hakkındaki bilgileri astlarına iletme şeklidir. Aşağı doğru bağlantılar sistemi aracılığıyla kuruluşun yönetimi, kuruluşun bölümlerinin hedeflerinin ana organizasyonel hedeflere göre yönlendirilmesini sağlar; her seviyedeki sanatçıların davranışlarının, tutumlarının ve davranış kalıplarının düzeltilmesi, eylemlerin koordinasyonu; Güç ve kontrol otoritesini korumak ve güçlendirmek.
Aşağıdan yukarıya doğru artan bilgi akışı, yani. astlar yönünde - lider, yönetim sürecinin geri bildirim kanallarını temsil eder. Aynı zamanda, üst düzey yöneticiler, organizasyonun her bölümündeki sorunlar ve güncel olaylar hakkında bilgi alır; bu, onlara, tüm alt seviyelerdeki astların davranışlarını etkilemek için önlemleri sürekli olarak ayarlamalarına ve değiştirmelerine olanak tanır. Astlar, departmanların ve bireysel çalışanların özel sorunları ve organizasyonun resmi yapısının kontrolü dışındaki olaylar hakkındaki bilgileri üst yönetimin dikkatine sunmak için yukarıya doğru bilgi akışını kullanabilirler.
Organizasyonel faaliyetin en yüksek öncelikli görevleri elbette yukarıya doğru bilgi akışının geliştirilmesini içerir ve onlara yönetim açısından aşağıya doğru akışlarla aynı önemi verir. Bu, üst düzey yöneticiler ile astlar arasındaki ilişkilerin aşağıdakileri içeren bir diyalog moduna aktarılmasıyla mümkündür:
· astların kuruluşun temel sorunlarının çözümüne katılması;
· Astların organizasyonun tüm başarıları ve sorunları hakkında sürekli olarak bilgilendirilmesi;
· Sanatçıların inisiyatifini kullanma ve uygulama, yeni fikirleri, icatları ve kuruluş çalışanlarının kolektif deneyimlerini dikkate alma ve pratik olarak uygulama fırsatı vardır.
Bir organizasyondaki yatay iletişim kanalları, organizasyonun her hiyerarşik seviyesinde ayrı ayrı bilginin iletilmesinin yol ve araçlarıdır. Yatay iletişim, üst düzey yöneticilerin, orta düzey yöneticilerin, alt yönetimin toplantılarında, yöneticilerin toplantılarında ve ayrıca resmi olmayan koalisyonlarda, meslektaş çevrelerinde, çalışma faaliyetleri sırasında vb. bilgi alışverişi şeklinde uygulanır.
Olası yatay kanalların yalnızca listelenmesi bile bunların olağanüstü çeşitliliğini gösterir ve kuruluşun faaliyetlerini yönetmek için büyük fırsatlara ve kuruluşun her düzeydeki üyelerine en eksiksiz bilgi sağlanmasına işaret eder. Yatay iletişim kanallarının işleyişi için örgütün resmi olmayan bir yapısının varlığı özellikle önemlidir.
Genel olarak bir kuruluştaki yatay iletişim kanalları aşağıdaki sorunları çözmek için tasarlanmıştır:
· direktif niteliğinde olmayan ancak tavsiye niteliği taşıyan bilgilerin aktarımı;
· her bir departmandaki spesifik durumlara dayalı olarak departmanların amaç ve hedeflerinin açıklığa kavuşturulması;
· üst düzey yönetim tarafından belirlenen görevlerin kapsamlı çözümüne katkıda bulunan, kuruluşun farklı departmanlarından çeşitli profillerdeki uzmanların etkileşimi;
· Resmi çerçevede çözülemeyen sorunları çözen bir örgütün gayri resmi yapısının oluşturulması.
· bu kuruluşun faaliyetleriyle ilgili yasa ve düzenlemelerin geliştirilmesi üzerinde etki (örneğin, baskı gruplarının kullanılması).
İletişim tek kanallı veya çok kanallı olabilir. Her insanın iletişiminin çeşitliliğini belirleyen farklı ilgi alanları vardır. Ancak bazı insan faaliyetlerinde ilgi alanları tek bir bağlantı türüne indirgenebilir. Bu, çok dar bir faaliyet uzmanlaşması veya çok sınırlı yetkiler olduğunda meydana gelir. Bu genellikle belirli bir yönetim tarzını yansıtır: sınırlı sayıda soruna veya daraltılmış bir göreve göre yönetim.
Tek kanallı iletişimler genellikle yöneticinin eylemlerindeki bir soruna açık ve kasıtlı bir öncelik verilmesi şeklini alır. Diğer sorunları görmezden geliyor, her şeyi bunlardan birine bağlıyor gibi görünüyor. Bu durumda tüm bağlantıları teke indirilir, bu sorunla sınırlıdır.
Aksine, çok kanallı iletişim, yönetim sorunlarına ve çözülmesi gereken çeşitli sorunlara geniş bir yaklaşımı gösterir.
Ayrıca tek kanallı ve çok kanallı iletişimin özellikleri yönetim bilgi destek sistemi tarafından belirlenir. Birçok bilgi akışı kanalı ve bilgi çeşitliliği, çok kanallı iletişimi yaratır.
İletişim istikrarlı ve kararsız olabilir. Her iki tür de yönetimde farklı roller oynayabilir. Bir durumda istikrarlı iletişimler olumlu bir anlam taşırken, diğer durumda tam tersi istikrarsız iletişimlerdir. Her şey, belirli iletişimlerin bir yönetim kararının kalitesini nasıl belirlediğine ve bunların yönetim kararlarını geliştirme sürecini nasıl etkilediklerine bağlıdır. Elbette iletişimin sürdürülebilirliği kavramı şarta bağlıdır. Ancak her yönetici, işinde hangi bağlantıların kendisini engellediğini, hangilerinin katkıda bulunduğunu, hangilerinin ısrarla müdahale ettiğini ve hangilerinin hızlı ve acısız bir şekilde ortadan kaybolabileceğini bilir.
Bir kuruluştaki iletişim tipolojisinin bir başka temeli, bunların resmileştirilme derecesi olabilir.
Resmi iletişim bağlantıları, bir kuruluşta iletişimci (bilgi ileten) ile alıcı (bilgi alan) arasındaki ilişkiyi, kurumsal normlar, kurallar ve temel değerler tarafından sıkı bir şekilde düzenlenen şekilde standartlaştırır. Bu bağlantılar son derece istikrarlı ve güvenilirdir ve kurumsal hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır.
Gayri resmi iletişim bağları, resmi bağların kuruluştaki sosyal grup üyelerinin ihtiyaçlarını karşılayamadığı zaman ve yerde ortaya çıkar. Bu bağlantılar daha az istikrarlıdır ve esas olarak küçük sosyal grupların ve bireylerin hedeflerine ulaşmayı amaçlamaktadır. Bu nedenle, gayri resmi bağlantılar, departmanlar arasındaki etkileşim (yatay iş bağlantıları) için bilgi sağlamak, kuruluş üyelerinin iletişim, liderlerle etkileşim ve grup normlarına uygunluk ihtiyaçlarını karşılamak için kullanılır. Gayri resmi bağlantılar doğası gereği hiyerarşik değildir, ancak hem yatay (büyük çoğunlukta) hem de dikey (örneğin, bir lider ile grubun sıradan bir üyesi arasındaki dostane iletişim) olabilir.
Gayri resmi iletişim, insan iletişimi sürecinde çeşitli ilgi alanlarına dayalı olarak ortaya çıkar: günlük, psikolojik, durumsal. Bunlar herhangi bir kurumsal belgeye veya resmi gereksinime kaydedilmeyen iletişimlerdir. Bu tür iletişimler herhangi bir kuruluşta mevcuttur, insan faaliyetlerinde önemli bir rol oynar ve işin sosyo-psikolojik atmosferini belirler. Bu tür sözlü iletişimin temel avantajı, hızlı ve eksiksiz bilgi alışverişi yapabilme yeteneğidir.
Gayri resmi iletişim kanalı, söylentilerin yayılmasına yönelik kanalı da içerir. Bilgiler resmi iletişim kanallarına kıyasla söylenti kanalları aracılığıyla çok daha hızlı iletildiğinden, yöneticiler ilkini planlı sızıntılar ve belirli bilgilerin veya "sadece aramızda" tipi bilgilerin yayılması için kullanırlar. Söylentilere atfedilen yanlış bilgilerin itibarı günümüzde de devam ediyor. Ancak araştırmalar, bilgilerin gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla aktarıldığını göstermektedir; söylentiler çoğu zaman çarpıtılmak yerine doğru çıkıyor. Araştırmaya göre kampanyayla ilgili bilgilerin tutarlı olması açısından söylentilerin %80-99'u doğru. İnsanlar söylentilerin daha az doğru bilgiler olduğunu düşünme eğilimindedirler, çünkü gerçek hatalar doğası gereği daha dramatiktir ve bu nedenle günlük rutin doğruluktan daha fazla hafızaya kazınmıştır.
1.4. Organizasyonlarda sosyal ve çalışma iletişiminin önündeki engeller
Organizasyonlarda açık bir şekilde işleyen iletişimin varlığı, özellikle organizasyondaki bireysel yapısal birimlerin faaliyetlerini ortak bir amaç doğrultusunda koordine etmek, dış çevre ile istikrarlı ilişkiler sağlamak, organizasyonel birimlere gerekli organizasyonları sağlamak gibi en önemli organizasyonel sorunların çoğunun çözülmesine yardımcı olur. gerekli çalışma bilgileri ve hedef talimatları vb.
Ancak iletişim ağlarının oluşturulması ve istikrarlı iletişim kanallarının oluşturulması, hem bilgi kanallarındaki kusurlardan hem de alınan mesajların hatalı kodlanması veya kod çözülmesinden kaynaklanan bir takım zorluklarla ilişkilidir.
Etkili iletişim oluşturmayla ilgili sorunlar iki ana gruba ayrılabilir: yapısal iletişim sorunları ve kişilerarası iletişim sürecinde ortaya çıkan sorunlar.
Organizasyon yapısının unsurları arasındaki iletişimin temel sorunu, organizasyonun bireysel yapısal birimleri arasındaki ilişkilerdeki belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Aynı zamanda organizasyonun yönetim organının emir ve direktifleri duruma uymayabilir, astlar tarafından anlaşılmayabilir, kopyalanabilir ve sonraki mesajlar daha önce gönderilenlerle çelişebilir. Ayrıca durum belirsizse, bireysel bölümler veya kuruluş üyeleri arasındaki yatay bağlantılar güvenilmez hale gelir, bölümlere bilgi kaotik bir şekilde akar, bu da bilgi açlığına veya tam tersine çelişkili bilgi fazlalığına neden olur.
Belirsizlik koşullarında iletişim süreçlerinde aşağıdaki ana engel türleri artabilir.
1. Mesajların çarpıtılması, bir kuruluşun yapısal birimlerinin gerçek durum için yeterli olmayan bilgileri aldığı bir olgudur. İletişim ağlarındaki bozulmalar organizasyondaki iş temposunun önemli ölçüde yavaşlamasına yol açmaktadır. Karar verme ve uygulama aynı anda başlamalıdır: Bir işin nasıl yapılması gerektiğini anlamak, ne yapılması gerektiğine karar vermek kadar önemlidir. Ancak bilginin çarpıtılması, yanlış önermelere dayandığı için kararın derhal uygulanmasına izin vermez. Bu bakımdan bu duruma dönüp mesajları tekrarlamamız gerekiyor. Ayrıca yanlış bilgi, yanlış hedef belirlemeye yol açar ve bu da kuruluşun geri kalanını anında etkiler.
Kurumsal iletişimdeki tüm çarpıklıklar üç gruba ayrılır:
l bilgi eksikliği, belirsiz durum veya kişilerarası ilişkilerdeki zorluklar nedeniyle ortaya çıkan kasıtsız çarpıtmalar;
Bir kuruluşta karar alırken ve hedef belirlerken çok daha büyük tehlike oluşturan bilinçli çarpıtmalar: bu durumda iletişim zincirindeki bir ara halka, mesajın içeriğiyle uyuşmuyor (örneğin, sıra ile uyuşmuyor) daha yüksek bir yönetim organının) ve etkisinin doğasını değiştirmeye çalıştığı;
Bir mesajdaki bilgileri filtreliyorum, o anda gereksiz olan bilgiler kesildiğinde geriye sadece özü kalıyor. İletişim sürecindeki bu işlem, bilgi kaybına ve etkili yönetim kararlarının alınmasını engelleyen zararlı basitleştirmelere yol açabilir. Üst düzey yöneticilere, en acil sorunlara dikkatlerini çekmeden, yalnızca olumlu içerikli bilgiler sağlamaya çalıştıklarında olumsuz bir filtreleme etkisi gözlemlenir; ceza korkusu olduğunda; Bilginin yararsızlığı yanlış değerlendirilmesinden dolayı hissedilir.
2. Bir kuruluşun üyelerinin ihtiyaç duydukları tüm bilgilere etkili bir şekilde yanıt veremedikleri ve kendilerine göre en az önemli olan belirli bir kısmını filtreleyemedikleri durumlarda aşırı bilgi yüklemesi mümkündür. Bununla birlikte, bu özel bilgi parçasının, kuruluşun veya bölümünün normal işleyişini sağlamak için özellikle gerekli olacağı bir durum mümkündür. Aşırı bilgi yüklemesi, özellikle kuruluşun bölümlerinin faaliyetlerinin yönetimiyle ilgili birçok (en küçük) sorunun çözümünden sorumlu olan yöneticiler arasında sıklıkla görülür. Açık filtrelerin bulunmaması ve örgüt üyelerinin “bekçi” görevi görmesi, liderin kendisine gelen bilginin en önemli kısmını etkin bir şekilde kullanmasını engellemektedir.
3. Organizasyon yapısındaki zayıflıklar iletişim ağlarının işleyişini önemli ölçüde olumsuz yönde etkiler. Bu eksikliklerin en yaygın olanı başarısız bir konfigürasyondur - seviyeden seviyeye geçerken bilgi kaybolduğunda veya bozulduğunda çok sayıda kontrol seviyesinin varlığı. Bu özellikle yukarı doğru iletişim akışları için geçerlidir (aşağıdan yukarıya, astlardan yöneticilere).
Bir diğer önemli yapısal dezavantaj, örneğin kuruluşun yönetiminin yalnızca dikey bağlantılara izin vermesi ve aynı seviyedeki bölümler arasındaki iletişimin gereksiz görülmesi durumunda, kuruluşun bireysel bölümleri arasında istikrarlı yatay bağlantıların bulunmamasıdır. Bu dezavantaj oldukça merkezi ve resmileştirilmiş doğrusal yapılar için tipiktir.
Bir diğer önemli dezavantaj, bireysel gruplar ve organizasyonun bölümleri arasındaki çatışmaların varlığı olarak kabul edilmelidir. Çoğu zaman çatışmalar örgütün yapısının doğasında vardır. Çatışma halindeki birimler veya bireysel yöneticiler, örgüt içindeki iletişim bağlarının kopmasına katkıda bulunabileceği gibi, diğer birim veya yöneticilerle mücadelede iletişim ağlarını kendi amaçlarına ulaşmak için de kullanabilirler. Örneğin, bir kuruluş iki tür ürün veya hizmet üretiyorsa ve iki bölümün her birinin katkısına eşdeğer bir kaynak bölümü sağlamıyorsa, bu durumda aralarında bir çatışma ortaya çıkar ve katılımcıların her biri kuruluşun iletişimini kullanır. diğerinin rolünü küçümsemek ve kendi rolünü yükseltmek için kanallar.
4. Yüksek derecede mekansal farklılaşma, organizasyonun bireysel yapısal birimlerinin uzaklığı nedeniyle bilginin belirli iletişim kanalları yoluyla geçişine engel oluşturur. Her şeyden önce bu, kontrol ve geri bildirim kanallarının yanı sıra basılı bilgilerin iletildiği kanallarla (belgeler, bilimsel veya teknolojik literatür vb.) ilgilidir. Gerçekten de, uzaktaki nesnelerle radyo veya telefon iletişimini kullanarak büyük miktarda bilgiyi iletmek veya emirlerin uygulanmasını izlemek bazen zordur; Ayrıca astların uzaktaki bir merkezi otoriteyle iletişim kurma becerisi de sorunludur. Bunun sonucunda örgüt üyeleri arasında karşılıklı güvensizlik ortaya çıkabilir ve etkileşimin etkinliği azalır.
Sonuçlar:
1. İletişim süreci, bu süreçteki katılımcılar tarafından sırayla gerçekleştirilen bir dizi aşama olarak düşünülebilir: gönderen tarafından bir mesajın oluşturulması - bir iletişim kanalının seçilmesi ve bir kod sistemi kullanılarak mesajın görüntülenmesi - mesajın iletilmesi gönderenin mesajı - mesajın alıcı tarafından algılanması - kodun çözülmesi ve mesaj fikrinin formüle edilmesi - alınan mesaja tepki .
2. İletişim dikey (organizasyon içinde, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya veya aşağı ve yukarıya) ve yatay olarak ikiye ayrılır; eylemleri koordine etmek için farklı departmanlar arasında bilgi alışverişi.
3. Mesajı gönderene bağlı olmayan kuruluşlarda bilgi alışverişinin önünde engeller ortaya çıkar. Mesaj bozulmasının nedenleri şunlar olabilir:
kişilerarası ilişkilerde gerginlik, bilgilerin filtrelenmesi, organizasyonel statüdeki farklılıklar vb.
2. BÖLÜM SC "ŞANS"TA SOSYAL VE İŞGÜCÜ İLETİŞİMLERİNİN ANALİZİ
2.1. LLC KA "Şans"ın kısa açıklaması
Personel Ajansı "Chance" LLC, 2001 yılında o zamana kadar personel hizmetleri pazarında iki yıllık deneyime sahip uzmanlar tarafından kuruldu. Şirketin hedefi yalnızca personel danışmanlığı alanında kaliteli hizmet sunma arzusu değil, aynı zamanda müşterilerle çalışma ilkelerine ilişkin ortak bir bakış açısı, ortaya çıkan sorunların çözümüne yönelik ortak yaklaşım yaklaşımları ve uzun vadeli işbirliğine odaklanmaktır.
Bugün ajansın ekibi yedi kişiden oluşuyor: bir direktör, iki lider danışman, iki danışman, bir yönetici ve bir ofis müdürü. seçebilirsiniz üç ana yön: Personel seçimi; eğitim programlarının geliştirilmesi ve uygulanması; personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu. Müşterilerin çoğu orta veya büyük ticaret ve imalat işletmeleri ve holdingleridir.
2.2. İletişim süreçlerinin özellikleri
Bir kuruluşta iletişim yönetimi için kullanılan bilgiler aşağıdakilere ayrılır:
l temel, belirli yönetim görevinden bağımsız olarak oluşturulmuştur;
l güncel, düzenli veya tek seferlik, belirli bir yönetim görevi için özel olarak toplanmış.
Mevcut bilgiler sırasıyla aşağıdakilere ayrılmıştır:
a) belgelenmiş, belgelere kaydedilmiş (hesaplar, muhasebe, muhasebe ve diğer belgeler);
b) belgelenmemiş (telefon görüşmeleri, toplantılar, kişiler arası temaslar, dedikodu vb.)
İletişim yönetiminin yönleri açısından bilgiler şunlar olabilir:
ekonomik,
organizasyonel,
sosyalim,
Organizasyonlarda iletişimi incelemek için aşağıdaki faaliyetler kullanıldı:
1. Aşağıdaki temel alanlarda şirketteki durumun analizi:
l şirkette mevcut olan liderlik tarzı: otoriter, orta-otoriter, demokratik, liberal;
l şirkette halihazırda yerleşik olan bilgi kültürü türü: işlevsel, etkileşim, araştırma veya açıklık kültürü;
l mevcut bilgi kültürü türünün şirketin stratejik hedeflerine uyup uymadığı;
l iletişim sürecinin bireysel unsurlarının mevcut olup olmadığı veya tüm sistemin tamamen oluşturulmasının gerekip gerekmediği;
l bilgi ihtiyaçlarının niteliksel ve niceliksel yönlerinin analizi;
İletişim sürecini yürütmek için gerekli teknik araçlara sahip olduğumu;
l şirkette etkili iletişim yaratmanın önünde engeller var;
İletişimi iyileştirmenin yollarını geliştirmekten kim sorumlu olacak?
2. Etkili bir iletişim süreciyle ulaşılacak hedeflerin formüle edilmesi. Bu tür hedefler aşağıdakileri içerebilir:
l yatay ve dikey olarak bölümler arasındaki bilgi yoluyla yakın etkileşim yoluyla şirketin genel operasyonel verimliliği ve rekabet gücünün arttırılması;
l. yönetim tarafından şirket faaliyetleri üzerindeki kontrolün güçlendirilmesi;
yönetime yönelik bilgi hizmetlerinin düzeyinin artırılması;
İletişim bağlantılarının analizi sırasında anket yöntemi kullanılmıştır.
Anket sonucunda elde edilen verilerin analizi şunu gösterdi: Çalışanların niteliklerine uygun olmayan pek çok yan işi var ve beş uzmandan üçü onları gereksiz işlerden kurtarma arzusunu dile getirdi ve neredeyse tüm çalışanlar yetersiz olduğunu belirtti. bilgi sağlanması.
Chance uzay aracındaki iletişim süreçleri şu şekilde karakterize edilebilir:
Dikey iletişim düzenleyici belgeler ve emirler aracılığıyla gerçekleştirilir. Acente müdüründen gelen bilgiler sözlü olduğu kadar yazılı ve e-posta yoluyla da iletilir. Onay formları, yönetmelikler ve belgeler genellikle yazılı olarak gönderilir.
Her ayın sonunda yöneticiler yapılan çalışmalar hakkında direktöre yazılı olarak rapor verirler. Bu rapor aynı zamanda öneri, dilek ve istekleri de içerebilir. İstek ve dilekleri öncelikle üstleri ile görüşülüyor. Böylece organizasyonda yukarıya doğru dikey iletişim düzenlenir.
Yöneticilerin raporlarını inceleyen yönetici, bir sonraki ayın başında sekreterin yardımıyla bir toplantı düzenler, bu toplantıda raporların her bir maddesi üzerinde daha fazla çalışma yapılması için talimatlar verir ve ayrıca dışarıdan alınan bilgileri yönetir ve iletir. çevre.
Ayrıca tüm ekibin katıldığı toplantılarda hem organizasyonun hem de çalışanların başarılarının, başarılarının, başarısızlıklarının ve beklentilerinin tartışıldığı aşağı ve yukarı iletişim gerçekleştirilir.
Yatay iletişim çoğunlukla gayri resmi olarak, doğrudan çalışanlar arasındaki iletişim yoluyla gerçekleşir.
İletişim kanalları aracılığıyla resmi iletişimin yanı sıra resmi olmayan iletişim kanalları da vardır. Gayri resmi iletişim kurumsal etkinlikleri de kapsar: çalışanların doğum günü kutlamaları, Yeni Yıl, 8 Mart, turist üssüne ortak geziler ve geziler.Tüm ekibin bu etkinlikler için bir araya gelmesi gelenekseldir.
Bu nedenle, Chance uzay aracındaki ana iletişim türleri şunlardır: kişilerarası, yatay ve ayrıca yapının özellikleri ve faaliyetin özellikleri nedeniyle gayri resmi bir yapıya sahiptir.
Chance uzay aracında bulunan en yaygın engellere bakalım.
1. Yanlış anlama engelleri: fonetik, anlamsal, üslup vb.
2. Olumsuz duygular ve duygular etkileşimlere müdahale ettiğinde ilişki engelleri ortaya çıkar.
3. Kötü ifade edilmiş mesajlar.
4. İletim veya depolama sırasındaki kayıplar. Aynı mesajın tekrar tekrar iletilmesi, doğruluğunu azaltır.
5. "Açıklık Sorunları"
6. Aşırı bilgi yüklemesi. Bilgi alışverişinin önündeki engeller iletişim kanalının aşırı yüklenmesinin bir sonucu olabilir.
2.3. Etkili sosyal ve emek iletişiminin oluşumu için teknolojiler
Etkili bir iletişim sistemi oluşturmak için aşağıdaki teknikleri kullanabilirsiniz:
1) bir bilgi veri bankası, bir iç bilgi pazarı, dışarıdan alınan bilgilerin izlenmesi ve sınıflandırılması için noktalar, aşırı bilgi yükleme yerlerinin izlenmesi yoluyla bilgi akışlarının sürekli düzenlenmesi;
2) bilgi alışverişi ve bilgi kanalları süreçleri üzerinde kontrol. Bunu yapmak için, bir program geliştirmek, periyodik raporlama, organizasyondaki olası değişiklikleri tartışmak için astlarla düzenli toplantılar yapmak vb. gibi faaliyetleri gerçekleştirebilirsiniz;
3) yapısal düzeylerden geçerken bilgilerin filtrelenmesi hariç, astlardan yönetime mevcut kanallar oluşturarak icracılardan bilgi toplamak için bir sistemin organize edilmesi. Bu, öneri kutuları, özel telefon hizmeti, “kalite çemberleri” vb. yoluyla mümkündür;
4) özel olarak yayınlanan bültenlerde, bilgi sayfalarında, düzenli tartışmalarda veya toplantılarda, bülten panolarında, vitrinlerde, yerel radyo veya televizyon yayınlarında vb. talimatların veya emirlerin tekrarlanması yoluyla bilgilerin çarpıtılmasını veya bilgi mesajlarının ikili anlaşılmasını ortadan kaldırmak için ek kanalların oluşturulması. Ayrıca, bilgi kullanıcılarının kendilerinin de veri toplama sistemleri ve prosedürlerinin geliştirilmesine dahil edilmesi (örneğin, belge akışının basitleştirilmesi, kendi kendini izleme vb.);
5) kuruluşların yönetimini yüksek kaliteli bir iletişim sistemi oluşturma sorununu çözmeye yönlendiren modern bilgi teknolojilerinin kullanılması. Bu tür önlemler özellikle kişisel bilgisayarların işyerine getirilmesini, e-postayı, internete erişimi, diğer kuruluşlarla bağlantıları vb. içerir;
6) çalışanların işlevsel özelliklerini ve yeteneklerini dikkate alarak işleri planlamak. Bu durumda çalışma sürecinde birbirleriyle işlevsel olarak bağlantı halinde olan çalışanlar arasında iletişim ağları oluşturmak mümkündür. Bu tür önlemler arasında işyerlerinin teknolojik hatlar veya zincirler ilkesine dayalı olarak mekansal yakınlaştırılması;
7) Organizasyondaki farklı departmanlar ve iş statüleri arasında engellerin ortaya çıkmasının önlenmesi, “işlevsel ve hiyerarşik engellerin kaldırılması.”
BÖLÜM 3. BİR KURUMDA SOSYAL VE ÇALIŞMA İLETİŞİMİNİ GELİŞTİRMENİN YOLLARI
Aşağıdaki program kuruluştaki iletişim sürecinin iyileştirilmesine yardımcı olacaktır:
1. İletişim süreçlerine yönelik teknik destek. Modern bir organizasyonun dikey ve yatay olarak bilgi alışverişi için gerekli teknik araçlara sahip olması gerekir. Bu araçlar kapsamlı bir dahili telefon bağlantısı, bir bilgisayar ağı, uzak departmanlarla bir e-posta iletişim sistemi veya bir video konferans sistemi olabilir. Teknik araçların temel gereksinimi, iletilen bilgilerin hızı ve doğruluğu ile bu bilgiler için gerekli koruma düzeyinin varlığıdır.
2. Şirketin belge akışının organizasyonu. Öncelikle gönderilen belgelerin düşebileceği ara düzey sayısını azaltarak, ikinci olarak belgeleri alıcılar tarafından daha kolay algılanacak şekilde form olarak standartlaştırarak belgelerin göndericilerden alıcılara daha hızlı geçişini sağlayabilirsiniz.
3. Filtrelerin bilgi akış yolu boyunca en uygun şekilde yerleştirilmesi. Bu tür filtreler şunları sağlamalıdır:
bilgilerin belirli alıcılara iletilmesi;
bilgileri alıcı için önemine göre sıralamak;
l iletişim sürecindeki katılımcıların aşırı bilgi yüklemesini önlemek;
Çalışanların izin verilen erişim derecesine bağlı olarak bilgi dağıtımı.
4. Dış bilgilerle çalışma prosedürü. Bilgi ve analitik departmanının bir parçası olarak (şirket yapısında varsa) veya başka bir bölümde, şirketin dış ortamda başarılı bir şekilde işleyişine faydalı olabilecek bilgilerin toplanmasından sorumlu bir grup çalışan bulunur, öncelikle medyada. Bu tür bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi, işletmeye dışarıdakilerin gözünden bakmanıza ve içeriden görünmeyenleri görmenize olanak tanıyacak, rakipler hakkında bilgi toplamanıza ve şirketin toplumda nasıl bir imaj oluşturduğuna dair kesin bir fikir oluşturmanıza yardımcı olacaktır.
5. Kişilerarası sözlü iletişim biçimlerinin geliştirilmesi (toplantılar, bireysel konuşma). Üretim konularını tartışmak için bir veya bir grup astla doğrudan temaslar da kullanılır. Departman personelinin genel toplantıları, haftalık toplantılar, günlük “planlama toplantıları”, “uçuş toplantıları” da aynı amaca hizmet etmektedir.
6. Bilgi asimilasyonunun zamanındalığını ve yeterliliğini kontrol etmenize ve yönetimin aşağıdan gelen girişimlere yanıt vermesini hızlandırmanıza olanak tanıyan etkili bir geri bildirim sisteminin oluşturulması. Bir geri bildirim seçeneği olarak, şahsen yapılan veya anketler (anketler) kullanılarak yapılan bir çalışanlar anketi kullanılabilir. Sorular kullanarak, birim faaliyetlerine ilişkin amaç ve hedeflerin çalışanlara ne kadar açık ve tam olarak aktarıldığını, çalışanların gerçek sorunlarının neler olduğunu, iş için zamanında ve gerekli bilgileri alıp almadıklarını, yöneticilerinin öneri ve yapıcı eleştirilere açık olup olmadıklarını tespit edebilirsiniz. örneğin liderlik tarzı, astlarla iletişim, kontrolün organizasyonu ve işin uyarılması vb. / çalışanların işlerini etkileyebilecek yaklaşan değişiklikler hakkında bilgilendirilip bilgilendirilmediği; Çalışanın niteliklerinin/stajının/iyileştirilmesine, belki de ona koruyucu sağlık amacıyla kısa süreli izin verilmesine ihtiyaç var mı? Geri bildirim ayrıca şu şekilde de organize edilebilir:
l yazılı teklifler için kutular, elektronik teklifler için bir bilgisayar dosyası veya özel olarak tahsis edilmiş bir telefon hattı şeklinde düzenlenen tekliflerin toplanmasına yönelik bir sistem;
l haber bülteni sistemleri. Ayrıca her yönetici, iş statüsüne bakılmaksızın tüm çalışanların doğrudan bilgi almasına çalışma süresinin birkaç saatini ayırmalıdır. Bilgilerin güncelliğini yitirmesini önlemek için bu tür toplantıların haftada bir veya iki haftada bir düzenlenmesi tavsiye edilir.
7. Söylentilerin yayılma sürecini yönetmek: Söylentilerin yayılmasına yönelik kanalları belirleyin ve bunları kontrol altına alın.
8. Kişilerarası iletişim kültürünü geliştirmek: iletilen bilgilerin içerdiği görevi açıkça formüle edin, bilgi aktarımı için doğru kanalı seçin, kendi duruşlarınızın, jestlerinizin ve tonlamalarınızın dilini izlemeyi öğrenin, düşüncelerinizi doğru şekilde ifade etmeyi öğrenin ve iletişime açıktır.
Sonuçlar:
l Tüm çalışanların işletme düzenlemelerinin geliştirilmesi sürecine dahil edilmesi,
l bilgi akışlarının düzenlenmesi,
Üretim konularını tartışmak için bir veya bir grup astla doğrudan temas kurmak (bölüm ekibinin genel toplantıları, haftalık toplantılar, günlük “planlama toplantıları”, “uçuş toplantıları”),
l Bir geri bildirim sisteminin, tekliflerin toplanmasına yönelik bir sistemin oluşturulması,
Modern bilgi teknolojilerinin kullanımı: Hem çalışanlar hem de dış kullanıcılar için faydalı ve önemli bilgiler içeren kurumsal bir web sitesinin çalışmasını sürdürmek.
ÇÖZÜM
Bir organizasyon, liderlik ve itaat düzeylerine sahip çok seviyeli bir yapıdır. Böyle bir yapı, ancak tüm düzeyler arasında iyi kurulmuş bir iletişim olduğu takdirde etkili bir şekilde işleyebilir. Bir kuruluştaki etkili sosyal ve işgücü iletişimi, yöneticinin karar verme ve alınan kararları çalışanlara iletme fırsatına sahip olduğu bir bilgi alışverişidir.
Mesajı gönderene bağlı olmayan kuruluşlarda bilgi alışverişinin önünde engeller vardır. Kurumsal iletişimin önündeki engeller şunları içerebilir:
ben mesajların bozulması. Olası nedenler: İstemeden, kişilerarası iletişimde yaşanan zorluklar sonucunda; orta düzey yöneticilerden birinin mesajla aynı fikirde olmadığını ve mesajı kendi çıkarlarını yansıtacak şekilde değiştirdiğini bilerek; filtreleme sonucunda; statü farklılıkları nedeniyle; ceza korkusu veya iletişimin anlamsızlığı duygusu nedeniyle;
ben bilgi bombardımanı- sistemin ve çalışanlarının bilgiyi işleme konusundaki gerçek yeteneklerinin aşılması;
ben Etkin olmayan organizasyon yapısı- Bir kuruluştaki dikey güç (hiyerarşik düzeylerin sayısı) ne kadar yüksek olursa, bilgilerin bozulma olasılığı da o kadar büyük olur;
ben personel yetersizliği- iletişimsel, profesyonel ve metodolojik;
ben işi organize etmenin etkisiz yolu ve görev dağılımı;
ben çatışmalar hem bölümler arasında hem de insanlar arasında.
l bir geri bildirim sisteminin oluşturulması;
l bilgi akışlarının düzenlenmesi;
l dikey ve yatay olarak bilgi alışverişini kolaylaştıran yönetim eylemleri.
tekliflerin toplanması için bir sistemin organize edilmesi;
l organizasyon içi bilgi sistemlerinin kullanımı: kurumsal basılı yayınlar, duvar gazeteleri, standlar, internet vb.;
l modern bilgi teknolojilerinin başarılarının uygulanması.
KAYNAKÇA
1. Borisova E.A. İş dünyasında etkili iletişim / E.A. Borisova. - St.Petersburg: Peter, 2005 - 207 s.
2.Vinokurov L.V. Örgütsel psikoloji / L.V. Vinokurov. - St.Petersburg: Peter, 2001-512 s.
3. Dyatlov A.N. Genel yönetim: ders kursu / A.N. Dyatlov, M.V. Plotnikov. - Alpina Business Books yayınevi, 2007 - 420 s.
4. Bolshakov A.S.Modern yönetim: teori ve uygulama / A.S. Bolshakov, V.I.Mihailov. 2. baskı, rev. ve ek - St. Petersburg: Peter, 2002. - 411 s.
5. Zakharov N.L. Bir kuruluşun sosyal gelişiminin yönetimi: ders kitabı / N.L. Zakharov, A.L. Kuznetsov. - M .: Infra-M, 2006. - 263 s.
6. Kaimakova M.V. Bir organizasyonda iletişim: ders metni / M.V. Kaimakova. - Ulyanovsk: Ulyanovsk Devlet Teknik Üniversitesi, 2008. – 73 s.
7. Lukicheva L.I. Personel yönetimi / L.I. Lukicheva. - M.: MİET, 2000.- 265 s.
8. Meskon M.H. Yönetimin temelleri / M.H. Meskon, M. Albert, F. Khedouri - M.: Imitex, 2001. - 487 s.
9. Moiseenko E.A. İş dünyasında iletişim / E.A.Moiseenko, M.A.Chernyshev, T.Yu.Anopchenko ve diğerleri - Phoenix Yayınevi, 2007. - 215 s.
10. Morgunov E.B. Örgütsel davranış / E.B. Morgunov - M .: Infra-M, 2004 - 363 s.
11. Pocheptsov G.G. İletişim teorisi ve pratiği / G.G. Pocheptsov. - M.: Merkez, 1998. - 422 s.
12. Sokolov A.V. Genel sosyal iletişim teorisi / A.V. Sokolov. - M.: İLERLEME, 2004. - 582 s.
13. Snetkov I. Organizasyonlarda iletişim psikolojisi / I. Snetkov. Yayınevi İnsani Araştırma Enstitüsü, 2008. - 192 s.
14. Spivak V.A. Örgütsel davranış: ders kitabı / V.A. Spivak. M.: EKSMO, 2008 - 320 s.
15. Shuvanov V.I. Yönetimin sosyal psikolojisi / V.I. Shuvanov. M.: BİRLİK, 2009. - 463 s.
16. Bazarov T.Yu. Yönetim ekibinin tek iletişim alanı // Personel yönetimi. - 2008 - №21.
17. Kiselev V. Dahili kurumsal iletişim nasıl oluşturulur? //"Genel Müdür. - 2007 - No. 4.
18. Kubatieva F. Şef: dost mu düşman mı? Yöneticinin görüşü // Personel işleri. - 2008 - №8.
19. Simonova A. Tutkal, hava ve lokomotif veya bir organizasyonda kaliteli iletişim nasıl oluşturulur //#"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Kaymakova M.V. Bir organizasyonda iletişim: ders metni / M.V. Kaimakova. - Ulyanovsk: Ulyanovsk Devlet Teknik Üniversitesi, 2008. – 73 s.
İletişim akışı yatay veya dikey olarak hareket edebilir. Dikey yön ise iniş ve çıkışa bölünmüştür (Şekil 12.3).
İletişim konularını, bilginin özelliklerini ve organizasyonel olarak belirlenen sorunları (müdahale) analiz ederek bu alanları ele alalım.
Pirinç. 12.3.
Dikey iletişim. Bilindiği gibi merkezi yapılarda dikey iletişimler ve öncelikle aşağıya doğru olanlar ana iletişim olarak kabul edilir. Merkezi yapıların ve yapım ilkelerinin 20. yüzyılın başında en yaygın personel tipi için en uygun şekilde geliştirildiğini hatırlayalım. Bu nedenle, organizasyon kurmanın temeli, organizasyonel hedeflerin uygulanmasına katkıda bulunmayan personel niteliklerinin yaygınlığı nedeniyle yönetim ve yönetici emeğinin ayrılması ilkesiydi. Sorumsuzluk, sıkı çalışma eksikliği, organizasyonun hedeflerine yönelik yönelimsizlik™, düşük nitelikler, faaliyete yönelik yönelim eksikliği (“motivasyonsuzluk™”) hakkında konuşuyoruz. Bu personel özelliklerinin unutulmaya yüz tutmadığına dikkat edilmelidir - modern organizasyonlarda oldukça yaygındır. Ve herhangi bir kuruluşun görevi, bu tür personel için yeterli olan yönetim ilkelerini oluşturmaktır.
Merkezi yapıların bir başka özelliği de yüksek derecede uzmanlaşma, standardizasyon ve resmileştirmedir. Bu, dikey iletişimin açıklık, bilginin doğruluğu, muhatabın doğruluğu gibi özelliklerini sağlar.
Aşağı yön. Bir grup veya organizasyonda bir seviyeden daha düşük bir seviyeye doğru ilerleyen iletişim akışı aşağıya doğrudur. Grup liderleri tarafından görevleri belirlemek, işi tanımlamak, dikkat gerektiren sorunları vurgulamak amacıyla prosedürler hakkında bilgi vermek ve işin sonuçlarına ilişkin geri bildirim seçenekleri sunmak için kullanılır.
Aşağı doğru bilginin ana biçimi emirlerdir, ancak sadece bu değil. D. Katz ve K. Kahn'a göre aşağı doğru iletişimin içerik bakımından beş unsuru vardır.
- 1. Ne ve nasıl yapılacağı hakkında bilgi (çalışma talimatları). Bu tür bilgiler emirler, talimatlar, eğitim oturumları, iş tanımları vb. şeklinde olabilir. Personelin nitelikleri ne kadar yüksek olursa, talimatlar da o kadar az spesifik olmalıdır.
- 2. Görevin gerekçesi ve bir bütün olarak örgütsel faaliyetlerle bağlantısı. Gerekçenin ne kadar eksiksiz olacağı hem kuruluşun politikalarına hem de personelinin özelliklerine bağlıdır. Bir organizasyonda iletişimin önemi, etkileşimleri ve faaliyetleri daha öngörülebilir ve kesin hale getirmektir. Sonuç olarak kesinliği azaltan, öngörülebilirliği bozan her şeyin kuruluşların hayatından uzaklaştırılması gerekmektedir. Personelin nitelikleri, bilgileri yeterince değerlendirmelerine ve kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmalarına izin vermiyorsa, bu tür bilgilerin hacmi minimum düzeyde olmalıdır. Çok az bilgi varsa, bu durum motivasyonu düşüren bir faktör olabilir; çünkü personel, yaptıkları işin bir bütün olarak organizasyon için önemini göremez ve bu da işi anlamsız hale getirebilir.
- 3. Usul ve geleneklere ilişkin bilgiler. Bu öğe, basit talimatlar gibi oldukça basit ve tutarlı kabul edilir.
- 4. Bir bireyin davranışının ve özelliklerinin değerlendirmesini ifade eden geri bildirim. Bu bilgilerin tutarlılığı, personel performansının değerlendirilmesine yönelik kriterlerin varlığıyla sağlanır. Onaylanan davranıştan sapmaların olmaması durumunda rutin ödüller dışında herhangi bir geri bildirim olmayabilir.
- 5. Personelin kuruluşa olan güvenini geliştirmeyi ve kuruluş çapındaki hedefleri kabul etmeyi amaçlayan bilgiler (veya bölüm hedefleri^.
Alt iletişim kanalları aracılığıyla ne tür mesajların yayınlandığı Şekil 1'de gösterilmektedir. 12.4.
Pirinç. 12.4.
Aşağı yöndeki bilgilerin çoğunun emirler şeklinde sunulduğuna dikkat edilmelidir. Paragraf 10.1'deki "kabul edilen yetki" sorununu analiz ederken emir gerekliliklerini dikkate aldık. Bilgi biçiminin yapının türüne bağlı olarak değişebilmesi ilginçtir: merkezi ve resmileştirilmiş yapılar emir biçimini alırken, organik yapılar tavsiye ve tavsiyeleri kullanır.
Yukarı yön. Organizasyonlarda yukarı yönlü bilgi alt düzeylerden üst düzeylere doğru hareket eder. Astların yönetime geri bildirimde bulunarak performans sonuçları ve mevcut sorunlar hakkında bilgilendirilmesi amacıyla kullanılır. Aynı zamanda çalışanların görüşlerini yöneticilere iletme aracı olarak da hizmet eder. Ancak mesele sadece görüşlerle ilgili değil. Yöneticiler, kuruluşun performansının nasıl iyileştirileceğini analiz etmek için bu bilgilere güvenir. Bazı kuruluşlarda, aşağıdan yukarıya bilgi, çalışanların yöneticileriyle veya üst düzey yönetim temsilcileriyle sorunları çözme fırsatı bulduğu tartışmalarda, orta ve üst düzey yönetimi bilgilendirmek (örneğin rapor hazırlamak) için alt düzey yöneticiler tarafından kullanılır.
Pirinç. 12.5. Yukarıya doğru iletişimin içeriği (şuna göre) R. Salon) 1
Alınan kararların astlara aşağıya doğru iletişim yoluyla iletilmesine ve bu bilginin eylem için bir itici güç olmasına rağmen, yukarıya doğru iletişimin önemini abartmak zordur. Sonuçta, aşağıdan yukarıya bilgi karar vermenin en önemli dayanaklarından biridir ve bu nedenle kararların rasyonelliği sorununu analiz ederken bu bilginin özelliklerini anlamak gerekir. Daha önce de belirtildiği gibi,
hiyerarşi seviyesi arttıkça bilgi türü değişir: eğer daha düşük seviyelerde teknik bilgi (faaliyetin teknik ve teknolojik yönleriyle ilgili) baskınsa, daha yüksek seviyelerde sosyal bilgi (ilişkiler hakkında) hakim olur (A. Fayol) ,
Teknik bilgiler doğrulukla karakterize edilebilir. Sosyal bilgi, ilişkilerle ilgili bilgidir, dolayısıyla doğruluk kriteri burada işe yaramıyor: sosyal bilgi melezdir (çok farklı, çok az karşılaştırılabilir kaynaklardan gelir), duygusal olarak yüklüdür. Ayrıca kişinin kendisini daha olumlu bir şekilde göstermeye çalışması da yaygındır. Dolayısıyla bu bilgiler çoğu zaman doğruluk ve kesinlik kriterlerine göre değerlendirilememektedir. Bu tür yukarı doğru iletişimin sonuçları değişebilir.
ile ilgili sorunlar da mevcut yukarı akış bilgisinin hacmi. Bunlar ilişkilerle ilgili bilgiler olduğundan hacmi büyüktür. Bu, herhangi bir büyük kuruluşun, bilginin en genel biçimde en üst sıraya ulaşması için filtreler sağlaması gerektiği anlamına gelir. Bu durumda doğal olarak bazı bilgiler atlanır (boşluk ortaya çıkar). Ancak aksi takdirde, daha yüksek hiyerarşik düzeyler aşırı iletişim riskiyle karşı karşıyadır.
Aşağı akış bilgisi ne kadar ayrıntılı olursa, yukarı akış bilgisi de o kadar sıkıştırılabilir.
Yatay iletişim. Aynı grubun üyeleri veya aynı seviyedeki çalışma grupları arasında, aynı seviyedeki yöneticiler veya yönetici personel arasında iletişim oluştuğunda böyle bir iletişim sürecine yatay denir. Bu işlem zamandan tasarruf sağladığı için gereklidir. İlk defa, zaman kaynaklarından tasarruf etmek için yatay iletişimin kullanılması sorunu A. Fayol (“Fayol köprüsü”) tarafından ele alındı.
Aynı gruptaki çalışanlar arasındaki iletişimin yatay olması, ortak bir örgütsel gerçeklik anlayışının oluşmasına katkıda bulunur. Ancak aynı zamanda departmanlar arasındaki iletişim, grup stereotiplerinin ortaya çıkmasının yanı sıra kuruluş çapındakilerle çelişen grup hedeflerinin ortaya çıkması gibi ciddi bir sorun da dahil olmak üzere çok sayıda olumsuz sonuca neden olur. Fayol bu sorunu ilk görenlerden biriydi: Onun 14 ilkesi, bireysel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması ilkesini içeriyordu. Bu soruna daha sonra hedef sapması sorunu adı verildi.
Uzmanlaşmış departmanlar başlangıçta organizasyonel sorunları farklı yorumluyorlar.
Örneğin, satış departmanı ve üretim departmanı bir ürünün satışlarının düşük olması konusunda farklı açıklamalar yapacak ve sorunu çözmek için farklı yollar önerecektir. Bu durum departmanlar arasında çatışma potansiyelinin artmasına yol açmaktadır. Bir kuruluş için bu, kaynakların temel organizasyonel faaliyetlerden başka yöne çekilmesi anlamına gelir.
İletişimin etkinliğinin, alıcının anlamını ve amacını ne kadar doğru anladığına bağlı olduğu bilinmektedir. Örgüt teorisi iletişim yapısını dikkate aldığı için etkili iletişimin ilk kriteri örgütsel hedeflere uygunluktur. Dolayısıyla iletişim yapısını hedefe ulaşmayı sağlamanın bir aracı olarak analiz eden organizasyon teorisi açısından en önemli soru iletişimin rasyonelliği sorunudur. Bu anlamda bilginin doğru ve konuyla ilgili olması gerekir; rasyonel bir karar verebilmek için durumun yeterli şekilde anlaşılmasını sağlamalıdır.
- Katz D., Kahn R. L. Organizasyonların sosyal psikolojisi. NY: John Wiley, 1978; Hall P. X. Organizasyonlar: yapılar, süreçler, sonuçlar. s. 279-281.
- Katz D.. Kahn R. L. Örgütlerin sosyal psikolojisi; Hall P. X. Organizasyonlar: yapılar, süreçler, sonuçlar. s. 279-280.
- Bakınız: Hall R. X. Organizasyonlar: yapılar, süreçler, sonuçlar. S.281.
- 2 Daha fazla ayrıntı için bkz.: Gvishiani D. M. Organizasyon ve yönetim. S.221.
- Bakınız: Fayol A. Genel ve endüstriyel yönetim.
Organizasyondaki iletişim - Bu, hem organizasyonun kendisini hem de unsurlarını ve dış çevresini kapsayan karmaşık, çok seviyeli bir sistemdir. Bir kuruluşta çeşitli iletişim sınıflandırmaları vardır (Ek 1).
İle bilgi algısının doğası iletişim ikiye ayrılır: dümdüz, veya hedeflenmiş (mesajın amacının metnine gömülü olduğu); dolaylı(bilginin "satır aralarında" yer aldığı); karışık. İle etkileşim halindeki taraflar iletişimler aşağıdaki gibi bölünebilir (Şekil 2) Organizasyonel iletişim Yöneticilerin, kuruluş içindeki çok sayıda kişiye ve kuruluş dışındaki kişi ve kurumlara bilgi sağlama ve bilgi iletme sistemi geliştirme sürecidir. Tüm dikey ve yatay yönetim genelinde faaliyetlerin koordine edilmesinde gerekli bir araç olarak hizmet eder ve gerekli bilgileri edinmenize olanak tanır.
Şekil 2 - Bir kuruluştaki iletişim türleri
Organizasyonel iletişim ikiye ayrılır iki büyük grup: Dış ve iç.
İLE harici dış çevre ile bilgi etkileşimini temsil eden iletişimleri içerir. Buna medya, hükümet düzenleyicileri vb. dahildir.
İLE dahili dikey ve yatay iletişimi içerir.
İLE yatay aynı yönetim seviyesindeki birimler (departmanlar, hizmetler, bölümler) arasındaki iletişimi içerir. Aralarında eşit ilişkiler ve eylemlerin koordinasyonu kurulur. Dikey iletişim(yönetim seviyeleri arasında) aşağıdakilere göre iletişimlere bölünmüştür: Azalan(yöneticiden icracıya) ve yükselençizgiler. İle Azalan Daha yüksek seviyelerde alınan kararlar (mevcut görevler, özel görevler, tavsiyeler) hakkında bilgi iletilir. Bu bilgi bir seviyeden diğerine, oradan da sanatçılara aktarılabilir. İle yükselen görevlerin tamamlanması, departmanlardaki olaylar, çeşitli bilgiler vb. hakkında bilgiler iletilir. Bazen bir sorunun taban düzeyinde çözülmesi, üst düzey yöneticilerin müdahalesini gerektirdiğinde (olaylar, suçlar vb.) bir durum ortaya çıkar. Daha sonra bilgiler alttan kontrol seviyeleri aracılığıyla en üst seviyeye iletilir.
Bir yöneticinin faaliyetlerini karakterize eden dikey iletişimler bir dizi sayıya bölünmüştür: alt türler. Böyle bir ayrım, aynı anda birden fazla kritere dayanmaktadır ve çeşitli iletişim türlerini içermektedir.
“Yönetici - ast” türündeki iletişimler Organizasyondaki tüm bilgi alışverişlerinin mutlak çoğunluğunu oluşturur ve kişilerarası ilişkiler alanında özel bir yere sahiptir. Doğrudan temasın hiyerarşisiyle birleşimi - temel özellikler bu tür bilgi alışverişi. Daha az sıklıkla dolaylı olarak da gerçekleştirilebilir - örneğin yazılı bir talimat, emir vb. Şeklinde. Belirli bir iletişim alt türü olan "yönetici - ast"ta, birincisi kıdemli yönetici ve ikincisi (ast) ) aynı zamanda bir yöneticidir, ancak daha düşük bir hiyerarşi düzeyindedir.
“Yönetici - yönetici” türündeki iletişimler iki tane ekle çeşitleri: organizasyon içindeki eşitlik bölümlerinin başkanları arasında ve tüm organizasyonun başkanı ile diğer kurum ve kuruluşların başkanları arasında.
Bu tür iletişimlerin özellikleri ortak özellik - doğası gereği bireyseldirler ve kural olarak doğrudan temas yoluyla ortaya çıkarlar. Bu iletişimler, iletişim kuranlardan biri olarak yöneticiyi (çeşitli hiyerarşik seviyelerden) içerir ve bütünlükleri içinde "bireysel iletişim dikeyini" karakterize ederler. Sunulan dikey aynı zamanda şunları içerir: “yönetici - çalışma grubu” tipi iletişim. Bu tür iletişim, birleşik bireysel-kolektif bir özellik ile karakterize edilir ve çeşitli organizasyonel biçimlerde uygulanır: yöneticinin çalışma gruplarıyla toplantıları, grupların yöneticiye raporları, yerel denetimler, çalışma gruplarının kontrol kontrolleri vb.
Örgüt içi iletişim, iletişim kanalına göre resmi ve gayri resmi olarak ikiye ayrılır. Resmi iletişim Doğrudan kuruluşun yapısı, önde gelen işlevsel amaçları ve hedefleri tarafından belirlenir. Gayri resmi iletişim - Bunlar resmi iletişim kanalları dışında ve bunlara ek olarak gerçekleştirilen temaslardır. Bir sayı içerirler çeşitleri:
1) örgütün sıradan üyeleri arasındaki gayri resmi temaslar;
2) yönetici ve astları arasındaki resmi olmayan bağlantılar;
3) lider ve çevre arasındaki resmi olmayan dış iletişim bağlantıları (liderin "büyük bağlantıları" olgusu).
Tüm resmi olmayan iletişim bağlantıları arasında özel bir rol aşağıdaki gibi çeşitliliğe aittir: dedikodu) Bunlar ağırlıklı olarak organizasyonun sosyal mikro ortamını oluşturur. Kamuoyunu, örgüt üyelerinin faaliyetlerini, statülerini ve itibarlarını etkilerler. araştırmalar bunların %80 oranında doğru ve adil olduğunu ve organizasyon içindeki durumla ilgili olarak bu rakamın %99'a ulaştığını göstermektedir. Grigorieva N.N. İletişim yönetimi Eğitim ve metodolojik kompleks / N.N. Grigorieva. - M.: MIEMP, 2007. - 44 s.
Söylenti türleri Ek 2'de sunulmaktadır.
Söylenti kanalları aracılığıyla iletilen tipik bilgiler: üretim işçilerinin yaklaşan işten çıkarılmaları; gecikme için yeni cezalar; organizasyonun yapısındaki değişiklikler; yaklaşan hamleler ve promosyonlar; yakın zamanda yapılan bir satış toplantısında iki yönetici arasındaki tartışmanın ayrıntılı bir açıklaması; İşten sonra kim kiminle çıkıyor?
Kurumsal iletişimler sınıflandırılır iletişim biçimine göre - Belirli iletişimlerde kullanılan kanal. Bu durumda sözlü (konuşma) ve sözsüz (konuşma dışı) . Sözel iletişim - bilginin (fikirler, düşünceler vb.) belirli belirli işaretler (kelimeler) aracılığıyla iletilmesi ve algılanması. Sözlü iletişim olabilir sözlü konuşulan dil kullanıldığında (yüz yüze konuşmalar, telefon konuşmaları, ses kayıtları vb.) ve yazılı(mektuplar, notlar, formlar, e-posta vb.). Sözlü ve yazılı iletişim, kelimelerin kullanımını içerir ve dolayısıyla iletişimin sözlü yönünü ifade eder.
Sözlü iletişim, diğer çalışanların anında tepki vermesi gerektiğinde daha etkilidir ve ardından gelen yazılı bilgi "topu", iletişime daha sürdürülebilir bir nitelik kazandırmaya yardımcı olur; bu, iletişimin gelecekte de devam etmesi amaçlandığında önemlidir. Sözlü mesajların insanlar (insan grupları) arasında anında, doğrudan iki yönlü iletişime izin verme avantajı vardır; yazılı mesajlar ise ya tek yönlüdür ya da yanıt almak için zaman gerektirir.
Gönderici tarafından bir kodlama sistemi olarak kelimeler kullanılmadan iletilen bilgi, altta yatan sözsüz mesajı oluşturur. sözsüz iletişim. Sözsüz iletişimin ana türleri:
1) vücut hareketleri (jestler, yüz ifadeleri, gözler, dokunuşlar, duruşlar);
2) kişisel fiziksel nitelikler (vücut yapısı, kilo, boy, vücut kokusu vb.);
3) çevrenin kullanımı (dış çevreyi kullanma ve hissetme biçimi, kendini çevreye yerleştirme biçimi, iletişimde mesafe yakınlığı, "kendi" ve "yabancı" toprak hissi vb.);
4) fiziksel çevre (odanın, mobilyaların ve diğer nesnelerin tasarımı, dekorasyon, temizlik ve düzen, aydınlatma, gürültü vb.);
5) zaman (geç kalmak, erken gelmek, bekletme eğilimi, zamanın kültürü, zaman ve statü ilişkisi);
Baskın bir rol oynadıkları örgütsel işleyiş aşamasına bağlı olarak iletişimde bir farklılaşma vardır. Bunlar: işe alım sırasında, iş sorumlulukları aralığında oryantasyon sırasında, faaliyet sürecinde, değerlendirme sürecinde, disiplin kontrolü sırasında iletişim.
Organizasyondaki iletişim biçimleri Organizasyonda belirli iletişimlerin uygulandığı çerçeve, şunlara bağlıdır: Bilgi alıcısının/alıcılarının farkındalığı faktörü. Bu nedenle yönetici bilginin kaynağına değil doğrudan alıcısına odaklanmalıdır. Yöneticinin kendisinin bilgi kaynağı olarak hareket etmesi durumunda, yalnızca bilginin alıcısıyla aynı dili konuştuğundan değil, aynı zamanda iletişim biçiminin doğru seçildiğinden de emin olmalıdır. Dolayısıyla önemli olan, iletişimcinin geri bildirimin öneminin yanı sıra bilgi alma biçimini ne ölçüde doğru değerlendirdiğidir. İş iletişiminin ana biçimleri şunları içerir: tartışmalar, söyleşiler, toplantılar, oturumlar, müzakereler, brifingler, basın toplantıları, sunumlar, kişisel konulara ilişkin resepsiyonlar, telefon görüşmeleri, iş yazışmaları.
Diyalog- iki, üç veya çok sayıda etkileşimli muhatap arasında sözlü görüş alışverişi şeklinde gerçekleştirilen bir tür sözlü iletişim. İÇİNDE dar anlamdaİnsanlar arasında hem kamuya açık olarak hem de medya aracılığıyla iki yönlü bilgi alışverişi. Daha fazlası geniş anlamda anlaşıldı- iletişimcinin ve alıcının eşit rol aldığı süreçte bilginin yatay iletimi. Tartışma- Herhangi bir tartışmalı konu veya sorunun kamuya açık olarak tartışılması; anlaşmazlık. Bir tartışmayı diğer uyuşmazlık türlerinden ayıran en önemli özellikler şunlardır: tanıtım(izleyicinin mevcudiyeti) ve tartışma. Tartışmalı (tartışmalı) bir sorunu tartışırken, muhataplara karşı çıkan her iki taraf da kendi pozisyonunu savunur. Tartışma sözlü yarışma niteliğindeki bir tartışma türüdür.
Hadi düşünelim aktivite içeriğiçeşitli tartışma türleri. Tartışmak- tartışmalı bir konuyu kamuya açık olarak tartışın. Anlaşmazlık- herhangi bir konuyla ilgili bir tartışmaya, kamuya açık tartışmaya katılmak. Çekişme- herhangi bir konuda tartışmalar veya tartışmalar düzenlemek. polemik yapmak- polemiklere katılmak, alenen itirazda bulunmak, birinin görüşlerini, fikirlerini çürütmek, kendi bakış açısını ifade etmek ve savunmak. Böylece eğer tartışma Farklı görüşleri karşılaştırarak gerçeğe ulaşmayı amaçlayan kamusal bir tartışmadır. tartışma - kişinin bakış açısını savunmak ve rakibin fikrini çürütmek için kamuya açık bir anlaşmazlık.
Konuşma - sözlü (sözlü) iletişime dayalı bilgi edinme yöntemi; Belirli bir amaç doğrultusunda çeşitli sorunların soru-cevap şeklinde kolektif olarak tartışılmasıdır. Bir organizasyonda görüşme, toplantı ve toplantı şeklinde gerçekleştirilebilir; bunlar ikiye ayrılır diktatörce (otokratik), ayrımcı, tartışma Ve özgür.
Açık otokratik Toplantı sırasında lider her katılımcıya sırayla sorular sorar ve cevapları dinler. Açık bilgilendirici Toplantıda yeni resmi bilgiler çalışanların dikkatine sunuldu. Açık ayrımcı Toplantıda başkan veya özel bir kişi tarafından bir rapor hazırlanır ve ardından tartışma yapılır. Yöneticinin takdirine bağlı olarak bir veya daha fazla çalışan tartışmaya katılabilir. Tartışma toplantı, özgür fikir alışverişine ve ortak bir kararın geliştirilmesine indirgenirken, katılımcılar düşüncelerini özgürce ifade edebilir ve liderin bakış açısına açıkça karşı çıkabilir. Özgür toplantı önceden hazırlanmış bir gündem olmadan yapılır. Kural olarak sorumlu kararlar orada alınmaz.
Müzakere - tarafların karşılıklı olarak kabul edilebilir pozisyonlarının geliştirildiği, tarafların bakış açılarının öğrenilmesi ve karar verilmesi amacıyla görüş alışverişinde bulunulduğu bir süreçtir.
Basın toplantısı - kaynağı açıklanarak veya açıklanmadan, yayınlama hakkıyla birlikte bilginin özel sunumu (kapalı basın toplantısı). Basın toplantısı, gazetecilerin şirket, kuruluş veya kişi temsilcileriyle düzenlediği organize bir toplantıdır. Basın toplantıları, medyaya sorunlu ve yorum niteliğinde bilgiler sağlamak amacıyla düzenlenir ve ilk elden bilgi edinme, bilgileri doğrulama ve sorular kullanarak versiyonları netleştirme fırsatı ile karakterize edilir.
Bilgilendirme - Yönetim organlarının (parlamento, hükümet vb.) faaliyetleri ve yetkililerin ve halkın çıkarlarını etkileyen güncel olaylar hakkında kısa bir rapor için gazetecilerle özel olarak hazırlanmış bir toplantı. Tipik olarak brifing, belirli bir konuya ilişkin tutumun belirtildiği, yetkililerin, ticari veya diğer yapıların temsilcilerinin medya çalışanları ile yaptığı kısa bir toplantıdır.
Sunum- yeni oluşturulan bir işletmenin, firmanın, projenin, ürünün, ürünün davetlilerden oluşan bir çevreye resmi sunumu. Tipik olarak, sergilenen malların alıcılarını kazanmak için reklam ve ticari amaçlarla bir sunum gerçekleştirilir.
Kişisel konular için resepsiyon - kendileri için ortaya çıkan resmi olmayan sorunları açıklığa kavuşturmak amacıyla yönetici ve çalışanlar arasındaki etkileşim süreci.
Telefon görüşmeleri, faks makineleri, e-posta, internet ve diğer cihazlar kullanılarak yapılan resmi yazışmalar, iş iletişim araçları.
Hareket yönü açısından bakıldığında, dikey (yukarı veya aşağı yönde) ve yatay iletişim.
Yukarıdan aşağıya dikey iletişim Hiyerarşik yapının en üst seviyelerinden en alt seviyelerine, yani patrondan astlarına doğru gelir. Bu genellikle emirler, talimatlar görevlerin, hedeflerin ve uygulama yöntemlerinin açıklamalarıyla birlikte Astların çalışmalarının değerlendirilmesi, girişim motivasyonlarını, desteklerini ve kontrollerini teşvik edin.
Bu tür iletişimin sorunları aşağıdakileri içerir:
Sanatçılar ve yöneticiler genellikle farklı diller konuşur (kelimenin tam anlamıyla ve mecazi olarak). İletişimin çalışma dili İngilizce olsa bile mesleki eğitim düzeyi farklıdır, bu nedenle muhataplardan birinin teknik veya mesleki terimleri kötüye kullanması durumunda yanlış anlaşılma tehlikesi vardır. Kural olarak, yöneticilerin dilinin genellikle ana dilleri olmadığı yerel ulusal kültürlerin temsilcileri daha düşük seviyelerde çalışır, bu nedenle basit, erişilebilir kelime dağarcığının kullanılması gerekir.
Yöneticilerin, icracılara hangi bilgilerin gönderilmesi gerektiğini değerlendirmesi bazen zordur: Bunun eksikliği, çalışanın görevi doğru ve etkili bir şekilde tamamlamasına izin vermez ve fazlalığı tahrişe neden olur. Bu nedenle bilginin doğru dozlanması gerekir.
İLE aşağıdan yukarıya doğru dikey iletişim ilgili olmak raporlar, notlar,çeşitli mesajlar işin ilerleyişi, ortaya çıkan sorunlar, yenilikçi fikirler, rasyonel teklifler ve ayrıca yöneticiye astlar istekler. Bu yöneticiler için çok önemli" Geri bildirim", işlerin durumu, işçilerin morali ve memnuniyetsizliğin olası nedenleri hakkında bilgi içerir.
Bu tür kurumsal iletişimin sorunları çoktur:
Sanatçılar genellikle cezalandırılma veya kovulma korkusuyla olumsuz yorumları "yukarı doğru" göndermezler;
Çoğu zaman, yöneticinin yoğun programı nedeniyle yönlendirilen yorumlar yanıtsız kalır ve çalışan bu tür iletişimin faydasız olduğu hissine kapılır;
Bazen aşağıdan gönderilen eleştiri, üstteki kişi tarafından durdurulduğu için muhatabına ulaşmaz;
Bazı sorunların açıklığa kavuşturulması için astlar çoğu zaman yöneticileri yerine akranlarına başvurmayı tercih ederler;
Genellikle bu tür bir iletişimin olmamasının tamamen coğrafi veya bölgesel bir nedeni vardır: astların ve yöneticilerin çalıştığı tesisler binanın farklı katlarında ve bazen farklı binalarda, şehirlerde ve hatta ülkelerde bulunabilir. yapı ve etkili iletişim.
Bu sorunları çözmenin birkaç yolu vardır:
§ anonim öneri ve yorumlar için kuruluşa özel kutular yerleştirin;
§ yönetim, en proaktif çalışanlar için bir ödül sistemi geliştirebilir;
§ Yönetim, ara engellerin olmadığı, doğrudan en alt seviyeden en üst seviyeye kadar bir iletişim sistemi aracılığıyla düşünebilir;
§ Alınan yanıt tedbirlerinin izlenmesiyle birlikte tüm mesajların zorunlu olarak kaydedilmesine yönelik bir prosedür getirilmesi.
Yatay iletişim - Bu, hem bir departman içinde hem de departmanlar arasında organizasyonda eşit pozisyonda bulunan çalışanlar arasındaki ticari bilgi alışverişidir. Bu tür iletişim, kuruluşun çalışanları arasında iyi ilişkiler kurmak, tam iletişim kurmak ve dolayısıyla ortak faaliyetlerinin olumlu sonuçları için gereklidir.
Bu tür iletişimin sorunları arasında öncelikle şunları belirtmek gerekir:
Her departmanın doğasında bulunan ve bilgi alıcısı olarak hareket eden diğer departmanların temsilcileri için çoğu zaman anlaşılmaz olan üretim jargonu;
Bu sorunların üstesinden gelmek için önerilen yöntemler şunlardır:
§ ilk durumda iletilen bilgiyi basitleştirin ve açıklayın;
§ ikinci durumda, kuruluşun faaliyetlerinin genel resmini sunma ve tüm departman ve bölümlerinin ortak amaç için önemini anlama yeteneğini geliştirin.
Çok uluslu şirketlerde dikey iletişim Genel merkez yöneticileri (merkez ofis) ile çeşitli hiyerarşik düzeylerdeki bölümler arasında gerçekleşir. Bu, bölümlerin merkez ofise mali raporlaması, yerel bölümlerden genel merkeze iş gezileri ve bunun tersine bölümlerin planlama sürecine katılımı vb. şeklinde olabilir. Yatay iletişimÖte yandan, çok uluslu şirketlerin eşit statüdeki ancak farklı işlevsel ve bölgesel bölümlerden çalışanları arasında meydana gelir.